corporAID MagazinSPONSORING-POST 18Z041446 NAUSGABE 80 ◆ MÄRZ | APRIL 2019CORPORAID IST EINE INITIATIVE VONDAS ÖSTERREICHISCHE MAGAZIN FÜR WIRTSCHAFT, ENTWICKLUNG UND GLOBALE VERANTWORTUNGTextilien ohne Gift: An der Wurzel ansetzenPalfinger-CEO Andreas Klauserim InterviewNachhaltige Holzwirtschaft als ErfolgsmodellAufwind in AfrikaNoch tut sich in Afrikas Luftraum nicht allzu viel. Gerade einmal zwei Prozent des globalen Flugverkehrs finden hier statt. Prognosen zufolge werden sich die Passagierzahlen in den nächsten 20 Jahren verdreifachen. Immer öfter kommen dabei afrikanische Airlines zum Zug.Jeden Tag erreichen Sie unzählige Informationen. Nur wenige davon sind es wert zu wissen.Was wirklich wert ist zu wissen, lesen Sie täglich in der „Presse“. DiePresse.com – Wir schreiben seit 1848. „Die Presse“ gedruckt und digital:Jetzt 3 Wochen kostenlos lesen!DiePresse.com/testenLangjährige Afrika-Reisende teilen wohl meine Erfahrung: Vor zehn Jahren ist man noch über Amsterdam, London oder Zürich auf den Kontinent geflo-gen. Dann kam eine Zeit der Zwischenlandungen in Istanbul oder Dubai. Meine jüngsten Reisen gingen praktisch alle mit Egypt und Ethiopian über Kairo und Addis Abeba zu meinen finalen Destinationen. Was erstens zeigt, dass Afrika immer näher rückt. Und sich zweitens die Fluglinien dieses Kontinents im vergangenen Jahrzehnt enorm entwickelt haben. Wie die Luftfahrtbran-che in Afrika abhebt und wel-che Perspektiven dies eröffnet, lesen Sie ab Seite 24. In der nachhaltigen Holzwirtschaft liegen die Entwicklungsländer hingegen noch weit zurück – dazu ab Seite 20. Wie auch die Textilindustrie nachhalti-ger wird, zeigt der Beitrag ab Seite 32. Über das Potenzial von Städtepartnerschaften für kommunale Entwicklung weltweit erfahren Sie mehr ab Seite 16. Das Hauptinterview diesmal mit Andreas Klauser, dem CEO des Salzburger Glo-bal Players Palfinger.Eine anregende Lektüre! EditorialBERNHARD WEBERWirtschaft gestaltet Globalisierung.Und damit die Welt von morgen.Unternehmen schaffen Wohlstand.Und damit die Basis für Entwicklung.corporAID bewegt Unternehmen.Damit globale Armut von gestern wird.Unternehmen unterstützen corporAID:corporAID Magazin März | April 201903IMPRESSUM Medieninhaber: ICEP Wirtschaft & Entwicklung GmbH, Möllwaldplatz 5, 1040 Wien, Tel. 01-9690254, office@corporaid.at, www.corporaid.at, www.icep.atHerausgeber: Bernhard Weber | Chefredakteur: Christoph EderGrafik: Mihai M. MitreaRedaktion: Katharina Kainz-Traxler, Sophie Langer-Hansel, Frederik Schäfer, Ursula Weber, Gudrun ZimmerlAnzeigen: Veronika Grubmann, v.grubmann@icep.atDruck: Styria GmbH & Co KG; Auflage: 73.000 StückAbobestellung: abo@corporaid.atBLATTLINIE Als von politischen Parteien, Interessensvertretungen und Institutionen un-abhängige Initiative vertritt corporAID die Auffassung, dass wirtschaftliche Entwicklung eine entscheidende Grundlage von Armutsminderung und daher Globalisierung eine Chance für globale Entwicklung ist. Das corporAID Magazin möchte für globale Armutsbe-kämpfung etwas bewegen, indem es fundiert und sachgerecht zentrale Fragestellungen der Globalisierung für Wirtschaft und Gesellschaft beleuchtet, zum Verstehen des Zusam-menwirkens von Wirtschaft und Entwicklung beiträgt und die mit einer nachhaltigen Ge-staltung der Globalisierung verbundenen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Chan-cen in den Horizont der österreichischen Wirtschaft rückt. corporAID bekennt sich zu den Grundsätzen der Meinungsfreiheit, der sozialen Gerechtigkeit, der öko-sozialen Markt-wirtschaft, des gegenseitigen Respekts sowie der Eigenverantwortung des Menschen.Die corporAID Ausgabe Mai | Juni 2019 erscheint am 25.4.2019 in der Tageszeitung Die Presse.PARTNER DER CORPORAID PLATTFORMEINE INITIATIVE VONMIT UNTERSTÜTZUNG VONPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPhylder,in KeniaWir begleiten Menschen in ihrer Entwicklung und helfen ihnen, ihre Potenziale zu entfalten. Denn nur Menschen, die ihre Möglichkeiten ausschöpfen, entfalten Wirkung für sich und andere in der Gesellschaft. Dadurch machen sie den Unterschied.Auch ICEP unterstützt Menschen dabei, ein selbstbestimmtes Leben zu führen und einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Darum arbeiten wir mit ICEP an gemeinsamen Projekten.5p-consulting.comMensch sein heißt, etwas erschaffen wollen.InhaltINTERVIEW MIT ANDREAS KLAUSERNeue Geschäftsmodelle für volatile MärkteLEITARTIKEL MainstreamingDIE AKTUELLE ZAHL 140EVENTS-RÜCKBLICKTERMINE & NACHLESEglobal.businessINDISCHE KRANKENVERSICHERUNGGesundheit für alleKOMMUNALE ENTWICKLUNGSZUSAMMENARBEITStadtliches Engagementnew.business VIELSEITIGE RESSOURCEEin Hoch aufs HolzAFRIKAS LUFTFAHRTTake-off in Afrikaethical.businessGOOD PRACTICE Wer Österreich bewegtNACHHALTIGE PRODUKTIONKleidung wird grünWIRTSCHAFTSPARTNERSCHAFT Soja aus Europa 61010283811121619202429303236Afrikas Luftfahrt Fliegen in Afrika? Das ist oft umständlich, vergleichs-weise teuer und mitunter unsicherer als anderswo. In der globalen Luft-fahrtbranche gilt der Kontinent als Nachzügler – allerdings mit viel Potenzi-al für Wachstum. Eine afrikanische Fluggesellschaft zeigt aktuell vor, dass es auch stetig nach oben gehen kann.NACHHALTIGE PRODUKTIONKleidung wird grünINTERVIEW MIT ANDREAS KLAUSERNeue Geschäftsmodelle für volatile MärkteVIELSEITIGE RESSOURCEEin Hoch aufs HolzAlle Inhalte finden Sie auch auf www.corporAID.at624203205corporAID Magazin März | April 201906Neue Geschäftsmodelle für volatile MärkteInterviewCORPORAID: Was bedeutet Globa-lisierung für Sie? KLAUSER: Globalisierung steht für mich vor allem für Verände-rung. Diese Veränderung bedeutet für viele Menschen Unsicherheit, dabei ist sie eine Möglichkeit, aktu-elle Prozesse zu überdenken und zu überlegen, wie man sich neu und besser ausrichten kann. Die Glo-balisierung birgt also die Chance, an den Anforderungen der Globali-sierung selbst zu wachsen. Das ist eine Herausforderung, aber anstatt diese positiv zu sehen, scheint das Bild zu dominieren, dass jemand kommt und uns etwas vom Kuchen wegnimmt. Auf Unternehmens-ebene heruntergebro-chen bedeutet das, die eigenen Leitbilder und Managementansätze zu hin-terfragen – vor allem in Hinblick auf den Umgang mit Volatilitäten. Businesspläne hatten früher einen Horizont von drei bis fünf Jahren – heute können wir mit solchen Zeiträumen nicht mehr planen. Glo-balisierung bedeutet auch, sicher zu stellen, dass Kommunikation nicht am Betriebstor oder an Länder-grenzen endet und die Kultur des Unternehmens auch tatsächlich in allen Regionen übernommen wird. Dabei liegt der Erfolg Österreichs sowie österreichischer Manager auch darin, offen gegenüber Kul-turen zu sein, nicht schwarz-weiß zu denken und vor allem nicht auf Basis der Größe und Stärke des Landes agieren zu können. Andreas Klauser, Vorstandschef der Palfinger AG, setzt auf organisches Wachstum, innovative Geschäftsmodelle und agile Managementprozesse, um den Salzburger Kranhersteller auch in einem volatilen Marktumfeld zukunftsfit zu machen. DAS GESPRÄCH FÜHRTE BERNHARD WEBER.Wie sehen Sie die Rahmenbedin-gungen in Österreich für ein inter-national tätiges Unternehmen wie Palfinger?KLAUSER: Positiv. Österreich bie-tet immer noch ein stabiles Umfeld. Pluspunkte sind auch die Sozial-partnerschaft und grundsätzlich das Ausbildungsniveau, wobei man das Bildungssystem dringend stär-ken müsste – und zwar ohne es dabei neu zu erfinden. Insbeson-dere beim Thema Lehre sind wir gefordert. Palfinger plant gerade ein neues Ausbildungszentrum für doppelt so viele Lehrlinge wie bisher. Schwieriger sehe ich das Thema Steuern und vor allem Lohnnebenkosten: Im Bereich Forschung und Entwicklung ist es heute nicht einfach, internationale Spitzenkräfte nach Österreich zu bekommen. Bereitet Ihnen die aktuelle wirt-schaftliche Lage Sorgen? KLAUSER: Die Situation ist bei weitem volatiler als vor ein paar Jahren. Das zeigt sich bei Planungs-prozessen: Was Sie gestern geplant haben, ist übermorgen nur mehr teilrelevant. Dafür ist auch das politische Umfeld verantwortlich – denken Sie an die US-amerikani-sche Politik oder den Brexit. Hier ist Europa gefordert, erwachsener Die Globalisierung birgt die Chance, an den Anforde-rungen der Globali-sierung selbst zu wachsen.A. KLAUSERzu werden, das bedeutet, politisch Position zu beziehen und den gemeinsamen Wirtschaftsraum nicht zu schwächen. Auf Unternehmensebene bietet diese Volatilität gleichzeitig die Chance, neue Geschäftsfelder zu erschließen – insbesondere dort, wo sich Mitbewerber mit den Ups und Downs schwer tun. Hier können wir von den Amerikanern lernen, die im Down schnell die Handbremse anziehen und ebenso schnell im Up wieder Vollgas geben. Wir müs-sen agiler werden! Denn der Erfolg hängt immer öfter nicht nur von Qualität und Preis ab, sondern auch von der Schnelligkeit, mit der man auf Kundenanforderungen reagiert. Wo liegen die Wachstumsmärkte von Palfinger? KLAUSER: In Europa lassen sich die Märkte nicht einfach zusam-menfassen: In Österreich haben wir im Bereich Infrastruktur anders als in Deutschland eine sehr gute Auftragssituation. Es ist also nicht mehr so, dass man ein euro-päisches Geschäftsmodell erkennen kann. Internati-onal sehen wir großes Potenzial darin, ▶corporAID Magazin März | April 201907ANDREAS KLAUSER, 53, ist seit 2018 CEO des Salzburger Kranherstellers Palfinger AG. Der Oberösterreicher blickt auf mehr als 25 Jahre Erfahrung im Bereich Landmaschinen und Nutzfahrzeuge zurück. Zuletzt war er als Vorstandsmitglied der Fiat-Tochter CNH Industrial für die Marken Case IH und Steyr verantwortlich.FOTO: PHILIPP EIDINGER/PALFINGERmit lokalen Partnern zu wachsen. Das betrifft Russland, aber zuneh-mend auch die USA. In Län-dern wie China liegt das Wachstumspotenzial bei Premiumprodukten, die lokale Unterneh-men nicht herstellen können. Die größ-ten Wachstumsraten haben wir in Latein-amerika, vor allem in Brasilien und Argentinien, volumens- und ergebnismäßig sind unsere wichtigsten Wachstums-märkte aber Russland und China. Spielt Afrika auch eine Rolle?KLAUSER: Hier stellen wir uns gerade neu auf – nicht nur, was das Geschäftsmodell betrifft, son-dern auch, um den Markt besser zu verstehen. Wir wollen zudem eine lokale Servicepräsenz aufbauen. Neben Südafrika geht es in einem ersten Schritt um die nordafrika-nischen Staaten. Auch Länder mit einem bedeutenden Bergbausektor wie Namibia oder Simbabwe stehen vermehrt im Fokus. Müssen Unternehmen wachsen? KLAUSER: Mein Management-Stil legt großes Gewicht auf Wachs-tum, weil man Menschen besser für Bewegung als für Still-stand motivieren kann. Nur: Sich vorwärts zu bewegen, heißt nicht immer zu lau-fen. Wir sind gerade in einer Konsolidierungsphase und machen eher kleine Schritte – aber immer mit einer gewissen Wachstumsorientierung. Auch das Management muss immer in Bewegung sein anstatt zurückzu-schauen oder Ping-Pong zu spielen. Palfinger ist abgesehen vom Krangeschäft durch den Zukauf von Unternehmen gewachsen. Hier stellt sich die Frage: Wie weit integ-riere ich erfolgreiche Unternehmen? Wie nutze ich Synergien? Solange das Unternehmen durch Zukäufe weiter wächst, hat das oft wenig Pri-orität. Nur müssen Sie irgendwann bei Unternehmenszukäufen in risi-koreichere Geschäfte gehen – und das werde ich nicht machen. Die Herausforderung ist also, Wachs-tum zu schaffen, ohne neue Märkte zuzukaufen. Ganz wesentlich ist dabei Effizienzsteigerung. Und hier geht es nicht um Personalabbau, sondern darum, die besten Ressour-cen bestmöglich einzusetzen. Um das zu managen, haben wir mit der Palfinger Global Organisation in den vergangenen Monaten in einem breit angelegten Prozess eine neue agile Struktur geschaffen.Welche Trends werden Ihre Bran-che entscheidend beeinflussen? KLAUSER: Ein wesentliches Thema sind neue Geschäftsmodelle. Wir haben sehr viel Erfahrung im Bereich Hardware: Wir haben die besten Zylinder, die stabilsten Kran-arme, die schönsten Arbeitsbühnen. Nur: Die Verbesserung dieser Pro-dukte ist irgendwann einmal aus-gereizt. Irgendjemand wird Stahl billiger einkaufen und schneller schweißen. Wir sind also gefor-dert, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln: Beispielsweise könnten unsere Brückeninspektionskräne in Zukunft durch Drohnen ergänzt werden. Dazu müssen wir lernen, dass wir nicht überall selbst Exper-ten sein können, wir setzen daher auf Partnerschaften und Joint Ven-tures. Ein zweiter wesentlicher Trend ist die Digitalisierung, die von der Kommunikation mit dem Kunden bis zur Digitalisierung der Produkte selbst reicht. Zum Beispiel könnte zukünftig ein Holztrans-porter nur den ersten Baumstamm manuell laden, der Kran merkt sich diese Bewegung und verlädt dann autonom den ganzen Holzstapel.Wie holen Sie Innovation ins Unternehmen? KLAUSER: Wir haben mit Pal-finger 21st einen eigenen Unter-nehmensbereich geschaffen, der sich mit neuen Technologien In Afrika stellen wir uns gerade neu auf – nicht nur, was das Geschäftsmodell betrifft, sondern auch, um den Markt besser zu verstehen.A. KLAUSERcorporAID Magazin März | April 201908FOTOS: PHILIPP EIDINGER/PALFINGERDas Salzburger Unternehmen Palfinger wurde 1932 als Schlosserwerkstatt gegründet und ist heute internati-onal führender Hersteller innovativer Hebe-Lösungen, die auf Nutzfahrzeugen und im maritimen Bereich zum Einsatz kommen. Im Segment Ladekran ist das Unternehmen mit mehr als hundert Modellen und einem Marktanteil von 30 Prozent Weltmarktführer. Im Portfolio befinden sich unter anderem auch Forst- und Recyclingkräne, Hooklifts, Mitnahmestapler und LKW-montierte Hubarbeitsbühnen. Die Palfinger Gruppe ist in 31 Ländern tätig, hat 35 Fertigungs-und Montage-werke in Europa, in den GUS-Ländern, in Nord- und Südamerika sowie in Asien und verfügt über ein weltweites Vertriebs- und Servicenetzwerk mit mehr als 5.000 Servicestützpunkten in über 130 Ländern. 59 Prozent des börsenotierten Unternehmens stehen im Besitz der Familie Palfinger. Der Konzern erwirtschaftete 2018 mit rund 10.800 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 1,6 Mrd. Euro. Der Exportanteil beträgt rund 95 Prozent.Von der Schlosserei zum Global PlayerEISENBAHNSYSTEM von Palfinger.DAS UNTERNEHMENauseinandersetzt und radikale Ideen fördert, die das Potenzial haben, unser Business zu verän-dern. Dabei spielen auch Start-ups eine wichtige Rolle, weshalb wir ein Büro im Wiener Startup-Hub WeXelerate eröffnet haben. Wir unterhalten zudem Partnerschaften mit Universitäten und Anwendern. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass man in der Forschung einen langen Atem braucht. In Österreich springt man relativ rasch auf The-men auf, verfolgt diese dann aber nicht langfristig genug, weswe-gen oft nicht klar wird, worin der Mehrwert einer Innovation besteht. Praktisch wird mitunter geforscht um des Forschens willen. Leider ist auch die Politik hier nicht frei von Aktionismus. Entwickeln Sie auch Produkte speziell für Emerging Markets? KLAUSER: Emerging Markets-Pro-dukte sind in unserer Branche oft Produkte, die ich auf Basis der Tech-nik der 1990er Jahre in einem chi-nesischen Joint Venture produziere und dann in Afrika anbiete. Diese Produkte sind vielleicht nicht High-tech, funktionieren aber extrem zuverlässig. Im Rahmen unserer globalen Organisation kann ich hier auf einen umfassenden Baukasten zurückgreifen und muss nicht in Österreich die alten Konstruktions-pläne suchen. Wie bringen Sie Nachhaltigkeit und Wachstum zusammen? KLAUSER: Wir haben den Vor-teil, dass der Hauptaktionär nach wie vor die Familie Palfinger ist. Dadurch können wir einerseits wie ein Familienunternehmen agieren, werden aber andererseits vom Kapi-talmarkt gefordert. Das bringt einen ganz speziellen Drive. Vor diesem Hintergrund kann ich auch Nach-haltigkeitsziele langfristig setzen. Themen von Mitarbeitergesundheit über Umweltschutz bis zum Einsatz erneuerbarer Energie lassen sich besser adressieren, wenn man lang-fristig planen kann. Und dann steht auch nicht der kurzfristige Mehr-aufwand im Vordergrund, sondern die Frage, wie ich die relevanten Prozesse strukturiere. Es geht hier ja nicht um Nice-to-have-Themen, sondern um Produktivitätssteige-rung und Qualitätssicherung.Dafür haben wir eine Abteilung, die herausgelöst aus dem Tagesge-schäft permanent unsere Nachhal-tigkeitskennzahlen am Radar hat. Neben regionalen und branchenspe-zifischen Benchmarks haben wir gemeinsam mit externen Beratern aus der globalen Erfahrung Ziele und Richtwerte definiert, die wir über alle 35 Produktionsstandorte weltweit einfordern können. Die Abteilung berichtet direkt an mich, und ich kann dann über die Vor-standskollegen oder das Manage-mentteam die entsprechenden Akti-vitäten einfordern. Wenn ich heute mit dem Einkauf eine Vorgabe für erneuerbare Energie festlege, muss ich das dank dieser Struktur nicht mit jeder einzelnen Tochtergesell-schaft diskutieren – wo dann jeder zweite Verantwortliche hofft, dass das Thema in Vergessenheit gerät. Welche Bedeutung haben die glo-balen Ziele für nachhaltige Entwick-lung für Palfinger? KLAUSER: Wir haben diese Ziele im Kontext des Geschäftsberichts gerade diskutiert. Für mich geht es zum einen darum, dass wir unsere Technologien auch anderen Ländern zugänglich machen und nicht nur die Hardware verkaufen. Zum anderen brauchen Unterneh-men aber hier in Österreich mehr Anreize und auch Förderungen für glo-bale Aktivitäten. Wir haben beispielsweise in den vergangenen Jahren im Rahmen einer Wirtschafts-partnerschaft mit der Austrian Develop-ment Agency am Standort Rudong im Osten Chinas die dualen Lehrausbildungen Metall- und Schweißtechniker und Mecha-troniker eingeführt. Und solche Engagements würden wir gerne ausweiten.Was treibt Sie als Manager an? KLAUSER: Es geht darum, erfolg-reich zu sein und ein gewisses Maß an Freude an dem zu haben, was man tut. Es gibt beispielsweise viele Situationen, in denen man durch leichtes Drehen an einem Rädchen schon wesentliche Verbesserungen erzielen kann, einfach effizient zu sein. Da spricht der Techniker in mir. Vielen Dank für das Gespräch!09Wir agieren einerseits wie ein Familienunterneh-men, werden aber ande-rerseits vom Kapitalmarkt gefordert. Das bringt einen ganz speziellen Drive.A. KLAUSERcorporAID Magazin März | April 2019A. KLAUSER im GesprächNext >